20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后，权力完全集中于美国纽约总部，这已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是...

作者: tihaiku 人气: - 评论: 0

问题 20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后，权力完全集中于美国纽约总部，这已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定会有阻力，所以，实施方案必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。斯密迪认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司被拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元，每个部门的经营都直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于被分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门经营的业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的部门。第二点，对部门的经营好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏对设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测定不了。第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好。斯密迪认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此管理人员应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的任何一个部门经理，可能这三年在做洗衣机生意，另外三年又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权，该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气已经被分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接这种系统业务。、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，工作开展起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。以上案例说明（）。

选项 A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实分权是一种很有效的管理方式，关键是其他方面也要配套进行 B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当 C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利 D.本案例所体现的并不是真正的分权

答案 A

解析事实上分权是一种很有效的管理方式，它能将一定的日常管理决策权下放给下属单位。在分权管理条件下，企业把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。但案例当中并没有对部门建设、权责关系、部门利益关系进行相应的改革，使之与分权管理相协调，故A选项说法最为符合案例中所体现的问题。

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20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后，权力完全集中于美国纽约总部，这已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是...

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